Miloš Milovanović - kongresna industrija kao alat za dugoročni razvoj destinacije i čitavog društva

Miloš Milovanović ime je koje se u svijetu kongresne industrije izgovara s poštovanjem. Kao prvi direktor Kongresnog ureda Srbije, čovjek koji je aktivno sudjelovao u postavljanju temelja ove industrije u regiji, Miloš danas ima ulogu globalnog savjetnika i partnera u renomiranoj međunarodnoj tvrtci GainingEdge. Profesionalna biografija isprepletena je iskustvima iz Beograda, Pariza, Jordana, Praga, Istanbula, Dubaija, Italije, Tajlanda i brojnih drugih destinacija kojima je pomagao u strateškom pozicioniranju.

U ovom intervjuu razgovaramo o njegovom profesionalnom putu – od prvih koraka u Beogradu, preko razvoja međunarodnih metodologija poput Destination Competitive Indexa i Leveraging Intellectual Capital, pa sve do uvida u stanje kongresne industrije u našoj regiji. 

Miloš nam otkriva što stoji iza uspješnih destinacija te kako strateško promišljanje, znanje i suradnja mogu postati pokretačka snaga razvoja – ne samo kongresne industrije, već i društva u širem smislu. Odnosi se to na profesionalce iz brojnih sektora, donositelje odluka, akademsku zajednicu, privatni sektor, ali i na novu generaciju mladih ljudi koji žele graditi bolje, otvorenije i međunarodno povezano društvo koje se temelji na znanju, povjerenju i dugoročnoj viziji.

Kako je sve počelo - ulazak u kongresnu industriju

Kako ste ušli u kongresnu industriju? Gdje je sve počelo i što vas je motiviralo da ostanete u ovom sektoru?

Moj profesionalni put u kongresnoj industriji počinje 2007. godine, kada sam postao prvi direktor novoosnovanog Kongresnog biroa Srbije. Iako je taj trenutak bio formalni početak, sama ideja Beograda kao kongresne destinacije nije bila nova. Još u vreme Jugoslavije, Beograd je zamišljen kao administrativno središte zemlje koja je imala ambiciju da okuplja zemlje Trećeg sveta, dok su druge regije – poput Dalmacije i Slovenije – razvijale one ključne turističke proizvode, više povezane sa odmorišnim segmentom. Tako je kasnih sedamdesetih izgrađen Sava centar, koji je bio domaćin velikim međunarodnim događajima poput OEBS konferencije, Samita nesvrstanih, itd.

Nažalost, tokom devedesetih, industrija je praktično nestala da bi se ranih 2000-ih javila želja za oživljavanjem ovog sektora. Prekretnica je bila 2004. godina kada je Beograd bio domaćin godišnjeg sastanka Evropske banke za obnovu i razvoj (EBRD). To je bio signal da postoji potencijal i potreba da se kongresna industrija strateški obnovi.

Upravo nakon toga dolazi Geri Grimer, osnivač australijske konsultantske firme GainingEdge i jedan od najcenjenijih stručnjaka u oblasti MICE industrije, koji je pre toga vodio kongresne biroe u Melburnu, Portlandu, Bostonu. On je angažovan da kreira plan za razvoj kongresnog sektora u Srbiji. Ja sam u tom trenutku živeo između Beograda i Pariza, sa završenim studijama ekonomije i postdiplomskim studijama u Parizu. Na neki način sam već bio uključen u međunarodnu promociju Beograda. Poziv da preuzmem vođenje Kongresnog biroa Srbije stigao je kao nastavak tog angažmana. Bio sam u ranim tridesetim, okružen mladim timom punim energije, ideja i ambicije. Geri Grimer i GainingEdge su nas tada snažno podržavali, a to zdravo i plodno partnerstvo traje i danas.

Što je, po Vašem mišljenju, bilo ključno za uspjeh u tim ranim godinama?

Beograd tada nije imao razvijenu konferencijsku infrastrukturu, a objekti koji su ostali iz ranijeg perioda su već zastareli. Ono što smo imali bila je vizija – i spremnost da učimo. Kroz saradnju sa kompanijom GainingEdge naučili smo da primenimo metodologiju koja se pokazala kao superiorna. U periodu od 2008. do 2013. uspeli smo da postavimo Srbiju kao najbrže rastuću kongresnu destinaciju u Evropi, pet godina zaredom. Jednim delom je to bilo i zbog niskog baznog indeksa, ali većim delom zbog dugoročnog i sistemskog rada: povezivanja hotela, kongresnih prostora, akademske zajednice i javnih institucija. 

Od Beograda do svijeta: suradnja sa GainingEdge
 

Nakon uspjeha s Kongresnim biroom Srbije, kako je došlo do vaše suradnje sa GainingEdge-om? Što vam je ta promjena donijela?

Nakon što smo u Srbiji postavili temelje kongresne industrije i ostvarili konkretne rezultate, prirodno se otvorilo pitanje sledećeg koraka. Formalna saradnja s konzultantskom kućom GainingEdge završila se 2011. godine, ali već tada mi je Geri Grimer, osnivač firme, rekao da njihova kompanija uglavnom radi s već razvijenim destinacijama i da im je potreban neko ko zna kako se industrija gradi od nule ili čak iz minusa te da za mene u njihovom timu uvek ima mesta.

Poziv da se pridružim kompaniji GainingEdge je za mene bila velika čast, ali ponudu nisam odmah prihvatio. Trebalo mi je nekoliko godina da donesem odluku, jer sam bio snažno vezan za tim u Beogradu i procese koji su još bili u razvoju. Tek 2014. godine sam formalno postao deo GainingEdge-a, gde mi se otvorilo potpuno novo poglavlje – izgradnja kongresne industrije na globalnom nivou.

Kako je izgledala ta tranzicija? Koje su bile ključne lekcije u radu s drugim zemljama?

Tada sam počeo da radim sa destinacijama širom sveta: Jordanom, Italijom, Kazahstanom, zatim Danskom, Gruzijom, Briselom, Budimpeštom, Omanom… Svaka od njih imala je svoje izazove i prednosti, ali i jednu zajedničku tačku – želju da unapredi svoju poziciju na međunarodnoj kongresnoj mapi. U mnogim slučajevima, kao što je bio slučaj sa Jordanom, radili smo gotovo iz temelja. U drugim, već etabliranim destinacijama, bilo je reč o finom podešavanju već postojećih kapaciteta i usvajanju naprednih metodologija. 

Ta profesionalna faza mi je posebno značajna jer nisam samo nastavio rad kao konsultant, nego sam vremenom postao i partner u firmi. U tom periodu razvio sam dve kvantitativne metode za procenu konkurentnosti i atraktivnosti konferencijskih destinacija: Destination Competitive Index i Leveraging Intellectual Capital. 

Što sve destinaciju čini konkurentnom

Autor ste Destination Competitive Indexa, alata koji se koristi širom svijeta za procjenu konkurentnosti kongresnih destinacija. Što vas je potaknulo da ga razvijete i kako on zapravo funkcionira?

Kada sam se priključio GainingEdge-u, jedan od mojih glavnih zadataka bio je procena destinacija – tzv. destination assessment. U tom procesu, analizirajući desetine, a kasnije i stotine gradova, postalo je očigledno da ovoj industriji nedostaju kvantitativni pokazatelji. Svi smo imali priče i dobre narative – ali retko kada podatke koji bi donosiocima odluka jasno rekli gde je neka destinacija u odnosu na drugu.

Tu se rodila ideja o Destination Competitive Index-u – kompozitnom indeksu koji meri konkurentnost kongresnih destinacija kroz jedanaest ključnih faktora i više od trideset različitih metrika. Od fizičke infrastrukture poput kongresnih centara i hotela, preko avio dostupnosti, cena, sigurnosti i transparentnosti, pa sve do snage lokalne akademske i poslovne zajednice. 

Kako se ovaj indeks koristi u praksi?

Ono što ovaj indeks čini izuzetno korisnim jeste činjenica da, osim što služi kao rang-lista destinacija, pruža i mogućnost da se gradovi posmatraju u okviru konkurentskih setova. Suština je u tome da ne porediš neuporedivo – recimo, Oslo i Hong Kong – jer oni pripadaju različitim geografskim, demografskim i funkcionalnim kategorijama. Umesto toga, Oslo se poredi sa gradovima slične veličine, funkcije i uloge, poput drugih glavnih gradova u Nordijskim zemljama. Upravo zahvaljujući takvoj klasifikaciji, dobijaš mnogo realniju i relevantniju sliku jer možeš jasno videti gde se nalaziš unutar svoje grupe, po kojim konkurentskim faktorima prednjačiš, a gde zaostaješ. To ti daje konkretne smernice – gde ulagati, šta dodatno razvijati, a koje elemente pozicionirati kao prednosti u međunarodnoj promociji. Za svakoga ko donosi strateške odluke u destinacijskom menadžmentu, to su neprocenjivi uvidi.

Koliko je trajalo razvijanje indeksa i kakve su reakcije industrije?

Proces je trajao gotovo dve godine. Najviše vremena sam posvetio testiranju jer sam želeo da budem siguran da algoritam zaista reflektuje stvarnost na terenu. Od 2018. gotovo svake godine objavljujemo Global Destination Competitive Index Report koji je postao referenca za mnoge destinacije i organizacije. Konkurentske analize po ovoj metodologiji smo radili širom sveta, u Italiji, Belgiji, Tajlandu, Japanu, itd.

Posebno mi je drago što su ga prihvatile, osim destinacija i globalne asocijacije – kao alat koji unosi transparentnost, merljivost i kredibilitet u jedan sektor koji je pretežno oslonjen na marketinške kampanje, pa nekada i predrasude o destinacijama.

Možete li podijeliti neke nalaze u vezi sa destinacijama iz naše regije? Kako kotiraju?

U našem regionu, pritom mislim na zemlje bivše Jugoslavije – Beograd, Zagreb i Ljubljana redovno ulaze u top 100 svetskih kongresnih destinacija. Dubrovnik se takođe povremeno pojavljuje, iako kao izrazito turistička destinacija ima poseban profil. 

Iza ove prve linije, imamo destinacije koje pokazuju solidan potencijal na međunarodnom tržištu kao što su Sarajevo, Split, Novi Sad, Skoplje, ali još uvek nisu etablirane destinacije. Tu su i druga turistička mesta koja se pojavljuju kao konferencijske destinacije kao što su Bled, Portorož, Opatija, Budva, Ohrid. Međutim postoje brojni gradovi koji imaju akademski potencijal i izvesnu infrastrukturu kao što su Podgorica, Niš, Banja Luka, Mostar, a koji više funkcionišu na regionalnom nivou, faktički bez ozbiljnijih međunarodnih ambicija. Većini ovih destinacija nedostaje jasna strategija i koordinacija različitih aktera. Regija ima intelektualni kapital – često nevidljiv, ali sasvim solidan – i ako bi se posmatrala kao integrisana kongresna zona, verovatno bismo bili među top 20 u svetu po međunarodnoj prisutnosti stručnjaka. Nažalost, zbog fragmentacije i nedostatka zajedničkog nastupa, svaka zemlja ostaje ispod 50. pozicije, što pokazuje koliko je ogromna mera izgubljenih prilika.

Kongresi ne dolaze sami – donose ih ljudi

Osim indeksiranja konkurentnosti, poznati ste i po razvijanju metodologije Leveraging Intellectual Capital. Što ona podrazumijeva i zašto je važna za razvoj kongresne industrije?

Nakon što smo razvili Destination Competitive Index – koji, meri ponudu destinacije – postalo je jasno da nam fali drugi deo jednačine: ko su ljudi koji donose kongrese? Tu se rađa Leveraging Intellectual Capital – metodologija koja se bavi potražnjom, ali ne u komercijalnom smislu, već u smislu društvenog i intelektualnog kapitala koji neka sredina poseduje.

U stvarnosti, kongresi ne dolaze zbog konferencijskih kapaciteta, već pretežno zbog međunarodno priznatih ljudi i stručnjaka. Gotovo svaki ozbiljan međunarodni kongres suštinski dovodi neki naš lokalni lider, ko je autoritet u svojoj oblasti, ko je član borda međunarodne asocijacije i koji svoju destinaciju može da kandiduje da bude domaćin važnih naučnih, stručnih i poslovnih skupova. Znači – kongrese donose profesori, lekari, naučnici, industrijski lideri i mi ih u našem biznisu zovemo kongresni ambasadori destinacije.

Kako izgleda primjena ove metodologije u praksi?

Naš tim identifikuje sve pojedince iz neke destinacije koji sede u upravnim telima relevantnih međunarodnih udruženja. Analiziramo njihove pozicije, nastupe na konferencijama i ostale aktivnosti koje potvrđuju njihov ugled. Onda im pristupamo i radimo s njima: učimo ih kako da podnesu kandidaturu, kako da lobiraju, kako da angažuju svoj profesionalni krug da dovedu kongres.

Objavljujemo i globalni izveštaj – Leveraging Intellectual Capital Report – koji daje pregled najuticajnijih destinacija na svetu i analizira kako i u kojoj meri destinacije aktiviraju svoj intelektualni kapital. Ne samo formalno, već i strateški kroz institucionalnu podršku, obuke, povezivanje sa kongresnim biroom. 

Postoje li primjeri uspješne primjene u regionu?

Slovenija, Srbija i od pre nekoliko godina Hrvatska imaju programe kongresnih ambasadora – organizuju godišnje ceremonije i odaju priznanje ljudima koji su se uspešno kandidovali  za kongrese. To je sjajno, ali prava vrednost dolazi tek kada se sve institucionalizuje – kada postoji sistem koji te ljude kontinuirano prati, angažuje i osnažuje.

Na takvim programima radim za veliki broj destinacija i najbolje rezultate imamo u Italiji. Tamo već nekoliko godina vodimo program Italian Knowledge Leaders – okupljamo najeminentnije profesore, stručnjake i naučnike koji su na čelnim pozicijama u međunarodnim organizacijama. Oni su već deo nacionalne strategije, rade zajedno s kongresnim biroom Italije, kao i lokalnim biroima i univerzitetima u svojim gradovima, učestvuju u pripremi kandidatura, putuju na predstavljanje gradova i imaju jasnu podršku. Nakon nekoliko godina vrlo temeljnog rada, Italija je danas broj jedan kongresna destinacija u Evropi – ispred Nemačke, Velike Britanije, Španije i Francuske.

Dakle, intelektualni kapital nije apstraktan pojam?

Intelektualni kapital nipošto nije apstraktan pojam – naprotiv, to je izuzetno konkretan i merljiv resurs. Ključno je znati kako ga prepoznati, aktivirati i usmeriti ka strateškom razvoju destinacije. U našem regionu postoji veliki broj stručnjaka sa zavidnim međunarodnim ugledom, ali se oni često ne posmatraju kao ključni akteri u razvoju kongresne industrije, premda su upravo oni temelj svega. Ako zaista želimo da izgradimo održivu i relevantnu kongresnu infrastrukturu, moramo krenuti od ljudi – jer bez ljudi koji nose znanje, veze i poverenje, kongresi se jednostavno ne dešavaju.

Kongresni biro je više od kancelarije, a manje od ministarstva

Kako izgleda dobra praksa u uspostavljanju i vođenju kongresnih ureda? Što je ključno za njihov uspjeh, a gdje najčešće dolazi do problema?

Kongresni ured nije još jedan odeljak u turističkoj organizaciji, već bi trebalo da se postavi kao strateška platforma, tačka okupljanja tri ključna sektora: javnog, privatnog i akademskog. I upravo ta među-sektorska pozicija čini ga moćnim alatom za razvoj, ali i izrazito zahtevnim za vođenje.

Možda najvažniji inicijalni faktor uspeha je – čovek koji vodi taj ured. To ne može biti politička funkcija niti mesto koje se dodeljuje “po zasluzi”. Ta osoba mora biti operativna, etički snažna, međunarodno pismena, sposobna da vodi razgovore u Parizu, Sarajevu ili Tokiju podjednako kompetentno. I, možda najvažnije, mora da ima autoritet, i tu ne mislim na hijerarhijski, nego na suštinski, u smislu znanja i snažne vizije razvoja koju prenosi na druge.

Beograd je često naveden kao primjer dobre prakse. Koliko je trebalo vremena da se izgradi uspješan model i kakvu ulogu u tome ima Sava centar?

Izgradnja Beograda kao kongresne destinacije nije se desila preko noći – to je bio proces koji je trajao gotovo dvadeset godina i još traje. Kada smo osnovali Kongresni biro Srbije, radili smo sa vrlo ograničenim resursima, ali smo imali jasnu viziju i podršku od Gerija Grimera i njegove kompanije, kao i nekoliko lidera u industriji koji su zadržali međunarodni ugled i poziciju. Sava centar je vremenom zastareo i postao nefunkcionalan za savremene potrebe, i bilo je jasno da bez njegove temeljne obnove, Beograd ne može ostati konkurentan na svetskoj kongresnoj mapi. Pre nekoliko godina je privatizovan od strane kompanije Delta Holding koja je vlasnik i hotela Crown Plaza i Radisson u Beogradu, kao i Intercontinental u Ljubljani. Sava centar je pre dve godine potpuno renoviran, tehnički unapređen i danas ponovo predstavlja mesto koje može da ugosti velike međunarodne skupove na najvišem nivou i u njemu se već organizuju skupovi za više hiljada učesnika. Kada se tome doda modernizacija Aerodroma Nikola Tesla, skora izgradnja hotele Ritz Carlton i Intercontinental, uz već otvoreni Saint Regis, šalje se jasna poruka da je Beograd spreman da igra u višoj ligi. U tom smislu kongresna i industrija događaja imaju snažno učešće u razvoju grada i unapređenju njegovog urbanog pejzaža i ukupne ponude. 

Šta je najveći izazov u razvoju kongresne destinacije u njenoj ranoj fazi?

Najčešći problemi nastaju iz nedostatka vizije i strateškog pristupa, tako da uloge različitih aktera nisu jasno definisane. Ako ne znate ko šta radi – niko ništa ne radi ili ne radi kako treba, već gleda da sebi prigrabi neki uticaj kojeg realno nema. Drugi čest problem je politički uticaj – kada se pozicije dele po partijskoj liniji, a ne po stručnosti.

Tako nastaje ključni problem, a to je nepoverenje – ako hoteli ne veruju kongresnom birou, ako akademska zajednica misli da je sve “turistička priča”, ako grad ne vidi stratešku vrednost – onda ni najbolji tim ne može mnogo da postigne. Tako se sve svodi na sajmove, brošure i poneki slučajni uspeh.

Kako to premostiti?

Jasnim planom, stabilnim mandatom, sigurnim budžetom i merljivim ciljevima. Kongresni biro mora imati poverenje svih partnera i jasan zadatak: da gradi kapacitet destinacije, privlači događaje i povezuje sektore. On je instrument lobiranja, promocije, ali i edukacije. Ako se pravilno postavi – postaje nosilac strateškog pozicioniranja destinacije. Ako ne – ostaje još jedna propuštena prilika.

Od vizije do strategije - kako se gradi kongresna industrija

Kako destinacija treba pristupiti izradi strateškog plana za razvoj kongresne industrije? Odakle početi i kome se obratiti?

Prva i najveća greška koju mnoge destinacije naprave jeste da planiranje kongresne industrije prepuštaju isključivo turističkim zajednicama. Iako su one važan deo slagalice, kongresni sektor se nikako ne sme posmatrati samo kao produžetak turizma, odnosno alat za produženje turističke sezone. On ima mnogo šire implikacije, pre svega u obrazovanju, ekonomiji, međunarodnoj vidljivosti i nauci, a turizam je samo dodatni efekat i deo celine.

Zato planiranje mora da bude horizontalno. U proces moraju da budu uključene sve tri ključne sfere: javni sektor (gradovi, razvojne agencije, ministarstva), akademska i naučna zajednica (univerziteti, klinički centri, istraživački instituti), i privatni sektor (hoteli, agencije, kongresni centri).

Kako izgleda početak tog procesa?

Idealno bi bilo da se formira inicijalni radni tim – neformalna, ali ozbiljna grupa ljudi iz različitih sektora koji prepoznaju potencijal kongresne industrije. To može da krene iz hotela, sa univerziteta, iz neke gradske uprave… Važno je da postoji kritična masa entuzijasta koji razumeju da je ovo strateška tema, a ne sezonska inicijativa.

Zatim sledi procena postojećeg stanja. Šta grad već ima od kapaciteta i znanja? Koliko avio-veza, koliko sala, koliko hotela? Koliko ima stručnjaka aktivnih u međunarodnim odborima? Koliko ima motivacije u privatnom sektoru, koliko znanja u akademskom, koliko istinske želje da se ostvari uspeh u javnom sektoru?

Na osnovu toga se razvija plan koji treba da bude operativan, realan i dugoročan. Pet do deset godina je realni okvir. Plan mora da obuhvati infrastrukturu, ljudske resurse, kreiranje kongresnog biroa, pozicioniranje, ali i povezivanje sa međunarodnim asocijacijama.

Postoji li univerzalan model?

Ne, a to se često zaboravlja ili zanemaruje jer postoji ideja da je dovoljno da se prepiše model od onih koji su već uspešni. Međutim, ne postoji jedno rešenje koje svima odgovara. U nekim gradovima kongresni biro može da bude deo gradske uprave, u drugima je bolje da to vodi privatni sektor ili da bude deo privredne komore. Presudno je da struktura bude prilagođena lokalnom kontekstu – i da nema “dvostrukih komandi” koje urušavaju svaki dobar početak.

A ljudi?

Bez ljudi – nema ništa. Ako se plan preda isključivo “iskusnima” iz turizma koji ovu industriju vide kao još jedan način da popune hotele, neće biti ozbiljnog pomaka. Potrebni su mladi profesionalci, međunarodno pismeni, koji znaju da govore jezik nauke, biznisa i politike – i da sve to prevedu u konkretan razvoj.

I konačno, kako to sve počinje?

Ne brošurama, ne sajmovima. Počinje se – vizijom. Zajedničkom, jasnom i hrabrom vizijom. Ako postoji grupa ljudi koja veruje u to šta radi i zna kako da to sprovede, onda strategija nije papir – već alat koji pokreće transformaciju.

Globalni trendovi kao šansa - koje su nove destinacije?

Kako globalni i regionalni tokovi danas utječu na razvoj kongresne industrije? Gdje su najveće šanse, a gdje prijetnje za nove destinacije poput onih u našem regionu?

Kongresna industrija nikada nije bila izolovana od šireg konteksta – ona je uvek bila odraz onoga što se događa u svetu: politički, društveno, tehnološki. Upravo to je čini kompleksnom, ali i izuzetno zanimljivom.

U poslednjih trideset godina, prošli smo kroz nekoliko velikih faza. Pre 2008. godine dominirao je zapadni svet – kongresi su se često dešavali u resortima, bili su miks posla i hedonizma. Onda je došla finansijska kriza i fokus se pomerio – kongresi su se vratili realnim sektorima kao što su: medicina, nauka, IT sektor, energetika. Događaji su se fokusirali na gradove sa snažnim univerzitetima i naučnim klasterima.

A od 2020. – pandemija, digitalna revolucija, ESG faktori, sve veća uloga tema kao što su inkluzivnost, održivost i etička odgovornost. Svet se ubrzano fragmentira, i to se reflektuje i na kongresnu mapu. 

Dakle, ovo je prilika za destinacije koje ranije nisu bile u fokusu?

Apsolutno. Danas destinacije koje su u ranoj fazi razvoja mogu konkurisati za iste događaje kao i destinacije koje su već dugo etablirane, pa se u tom smislu tržište prilično demokratizovalo. Sve više organizatora traži nova, autentična mesta – posebno ako razumeju dugoročne ciljeve međunarodnih asocijacija i pozicioniraju se kao destinacije sa snažnim intelektualnim kapitalom.

Šta su konkretne prilike za naš region?

Pre svega, specijalizacija jer bi po osnovu pregleda intelektualnog kapitala kojim raspolažu  destinacije mogle da se profilišu kroz teme poput AI-ja, medicine, održive arhitekture, energetike – i da tako dobijaju vidljivost. Zatim, važno bi bilo regionalno umrežavanje, pa ako bi se Balkan, Jugoistočna Evropa ili Mediteran organizovale kao kongresni krug sa zajedničkom ponudom, možemo zajedno rotirati događaje i jačati pregovaračku poziciju.

Još jedna velika šansa je dugoročni rad sa intelektualnim kapitalom – imamo sjajne stručnjake, ljude na međunarodnim pozicijama. Ako ih povežemo sa strategijom razvoja kongresne industrije, možemo otvoriti mnoga vrata.

I na kraju, autentičnost. Autentične destinacije koje nisu previše eksploatisane često ostavljaju najjači utisak.

A gde su prijetnje?

Najveća prijetnja je nerazumevanje industrije. Ako se kongresna industrija posmatra samo kao “popunjavanje kreveta u podsezoni”, promašili smo suštinu. Onda dolaze politička nestabilnost, promena strategija sa svakim mandatom, nedostatak institucionalnog pamćenja… Tu je i tehnološki jaz – ako destinacija ne razume hibridne formate, digitalni sadržaj, ako ne ulaže u nove platforme, vrlo brzo gubi korak.

I naravno, slaba regionalna saradnja jer ako svako igra za sebe, samo najveće destinacije će moći da privuku događaje, jer one drugog nivoa ili manje prepoznate nemaju ni tržišnu snagu, ni kontinuitet, ni infrastrukturu.

Šta bi bio ključan savjet?

Ne čekajte “idealno vreme”. Ono neće doći. Počnite sada – sa onim što imate. Male destinacije sa velikim idejama često pomeraju granice. Ko razume kontekst, ulaže u znanje i gradi poverenje – taj ima šansu da postane relevantan.

Održivi razvoj kongresne industrije dugoročna je strategija
Kako se gradi održiva kongresna industrija u novim destinacijama poput Sarajeva, Mostara ili Banja Luke? Šta je ključno za dugoročan uspjeh?

Održivi razvoj kongresne industrije ne svodi se na to da na događajima koristimo reciklirani papir ili poslužujemo lokalnu hranu. Prava održivost je puno dublja i znači institucionalni kontinuitet, dugoročno planiranje, društvenu inkluzivnost i izgradnju znanja i zajednice.

U kontekstu Bosne i Hercegovine, ili šire regije, postoji čitav niz izazova: politička složenost, podeljeni narativi, nedostatak jedinstvene vizije. Ali upravo zato, održivost mora početi lokalno – u gradovima koji imaju kapacitet, volju i ljude koji žele da pokrenu promene.

Znači, ne mora sve početi na državnom nivou?

Ne mora – i često je bolje da ne počne tamo. Gradovi poput Sarajeva, Mostara ili Banja Luke mogu da naprave prve korake: okupe ljude, procene potencijale, povežu se sa lokalnim stručnjacima i međunarodnim mrežama. Ne treba odmah ići na mega kongrese. Dovoljno je pet dobrih događaja godišnje sa jasnim ciljem i relevantnim učesnicima – to je već uspeh.

Što su faktori održivosti koji se ponavljaju iz primjera uspješnih destinacija?

Prvo, kritična masa ljudi koji razumeju industriju kao alat razvoja, a da to ne bude samo kao sezonska aktivnost. Drugo, politička neutralnost – kongresna industrija ne sme postati još jedno mesto za raspodelu stranačkog uticaja. Treće, strategijska upornost – ovo je posao koji traje 10 do 20 godina. Ako nemate strpljenje, nemate ni rezultate.

Tu je i vizija zajedničkog nastupa između hotela, univerziteta, opština i privatnog sektora. Bez toga, sve ostaje na pojedinačnim inicijativama koje se brzo gase. I naravno – regionalna saradnja. Bez nje, male destinacije nemaju ni tržišnu, ni lobističku snagu.

Šta biste poručili mladima koji možda žele da uđu u ovaj sektor?

Da ne čekaju dozvolu. Da se okupe, edukuju, povežu i krenu. Treba nam nova generacija lidera koji razmišljaju strateški, koji poznaju globalne trendove i koji veruju u zajednicu. Kongresna industrija je prostor u kojem može da se gradi poverenje – ali samo ako neko zaista radi na tome. U tom smislu razvoj kongresne industrije nije zadatak neke buduće generacije – to je zadatak ove. Ako ga ne prepoznamo na vreme, zakasnićemo u svemu ostalom: i u znanju, i u pozicioniranju, i u ekonomiji.

 
Kongresne destinacije iz svijeta: Šta možemo naučiti od drugih?

Koje destinacije možete izdvojiti kao primjere uspješne organizacije kongresne industrije, i koje su to ključne lekcije koje bismo mi u regiji mogli primjeniti?

Naravno, često se spominju destinacije poput Beča, Barselone ili Berlina – to su gradovi s dugogodišnjom tradicijom u kongresnoj industriji, ali meni su jednako, ako ne i više zanimljive, one nove destinacije koje su iz gotovo ničega izgradile ozbiljnu reputaciju. Tu na primer mislim na Jordan, Gruziju, Luksemburg pa u novije vreme i Ruandu.

Zašto baš te destinacije?

Jer su dokaz da je moguće. Na primer, Luksemburg – mala zemlja, bez velikog turističkog potencijala – ali sa jasnom ambicijom, strateškim pristupom i izuzetnom saradnjom između sektora. Jordan, sa svim svojim regionalnim izazovima, uspeo je da pozicionira kongresnu industriju kao alat za diplomatsko umrežavanje i jačanje međunarodne reputacije.

A tu je i Gruzija – zemlja koja se bori s političkim i infrastrukturnim izazovima, ali je uspela da pozicionira Tbilisi kao autentičnu i otvorenu destinaciju za specifične segmente kongresne industrije. Ključ je bio u lokalnom timu koji je profesionalan, posvećen i trudi se da pridobije podršku svih sektora.

Što spomenute destinacije imaju zajedničko?

Postojala je stvarna ambicija – ne deklarativna, već strateška. Poverenje među akterima bilo je ključno – jer bez poverenja nema zajedničkog nastupa. Fokus je bio na dugoročnim ciljevima, a ne na jednoj sezoni. I najvažnije – ulagali su u ljude, u nove generacije koje znaju da komuniciraju globalno i misle strateški.

Koja je glavna poruka za regiju?

Najveći izazovi nisu u novcu, već u nedostatku vizije, poverenja i organizacije. Ako imate pet posvećenih ljudi koji znaju šta rade i zašto to rade – možete napraviti čuda. Ako imate pedeset ljudi koji rade za sebe – nećete napraviti ništa. Regija ima sve potencijale: ljude, znanje, autentičnost. Samo treba da prepoznamo kongresnu industriju kao ono što ona jeste – alat za pozicioniranje, za razvoj, za stvaranje trajnih veza sa svetom.

Završna poruka?

Uvek ista: ne čekajte idealne uslove – jer oni neće doći. Počnite tamo gde jeste, sa onim što imate. Ako postoji volja, ona će pokrenuti i ljude i institucije i gradove.